一朵:国民品牌和它的中国式营销

网友投稿 ( 2021-07-07 01:23:02 )

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步骤/方法

文/《中童观察》记者唐亚男

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国民品牌的理想

今年6月18日,在湖南亿多多日用品有限公司总部,电商部门正在如火如荼地进行一年一度的6·18电商大战。当天下午,湖南亿多多日用品有限公司总部还举行了另一项重要活动。在那里,D轮股权融资的签约仪式正在上演。

此次合同的顺利签署,意味着从2015年2月至今,一朵花在17个月内成功完成了四轮融资,总融资额近3亿元。

在这次签约中,还有一个亮点:在一次D轮融资的新股东名单中,有知名演员海清。要知道,海清是一个品牌的形象代言人。

这不仅在业内引起了新的关注,在其他行业甚至娱乐版块也获得了关注。

看起来,这只是一个简单的公关传播事件,然而,只有长期关注纸尿裤行业的资深人士,才能从这个重头戏事件中了解到一些品牌策略。

2014年初,在酝酿了很长一段时间后,横行的跨境电商终于打响了流量大战,在这场战役中,他们至少做了一件事,那就是合力向市场灌输外资品牌的信息,尤其是婴儿行业,在舆论上对国产品牌造成了沉重的打击。

在国内品牌形象受到重创的当下,一枝花提出了打造民族品牌的口号,并邀请了国民媳妇海清代言,在与一枝花品牌合作的过程中,海清流露出不为日本品牌代言的爱国情怀,并通过此次参与D轮融资将这份情怀付诸行动。

在这个打民族情怀牌的时候,我们的同胞会买账吗?

先看看现实是怎样的:

2014年10月,三名中国人因在日本抢购花王纸尿裤被捕。

2015年4月,中国游客赴日抢购电饭煲、马桶盖的消息再次引爆各大新闻网站。

限行、叫停、抓捕,对出国扫货的中国人来说,都是狠话,为什么中国人会这么爱上外国品牌?

那么这个时候打造“民族品牌”是不是逆势而为呢?

不,这恰恰是一种顺势而为,应对更大的格局。

我们的政府,为了打造这个大格局,花了很多心血。

《工匠精神》首次发表在政府工作报告中,随后主流媒体迅速给出解读:在中国正在成为世界第二大经济体和第一大出口国,人口红利逐渐消失的今天,中国要想继续保持中速以上的增长,制造业必须升级。

如果制造业不升级,中国将陷入中等收入陷阱,如果升级成功,中国将利用未来20年走向民族复兴的第二阶段——中等发达国家。

这是大国崛起的大战略,如此大胆而坚定的发展目标给了中国制造业极大的信心,而资源调动的国家制度将为中国制造业全方位铺路,中国制造业必将迎来大升级。

我们的人还没有意识到这一点,大多数中国人,尤其是80年代以前的中国人,还在崇洋媚外,而中国的供给侧,在政策的引导下,一直在积极推进,在婴儿行业,我们也能看到这种士气,其中一个就是代表。

同时,一项调查显示,在近百年来最好的经济环境中成长起来的中国年轻一代,随着视野的开阔,不再盲目相信“外国品牌”。他们有强烈的民族自信,但对中国文化和“民族产品”有非常强烈的感情和兴趣,这给了国产品牌许多机会。

因此,从“中国制造”向“中国创造”的转变,打造新的国产品牌,既是民族企业的历史责任,也是未来市场的内在召唤。

在D轮融资的签约仪式上,一家花卉公司的创始人兼董事长刘祥福也表达了为国货正名的决心。"我们所有年轻、有活力、有活力的创作者应该肩负的最重要的责任,就是真正经营一个人们信赖的民族品牌。让消费者不再把外国品牌作为首选,尤其是在纸尿裤领域,自发、自信、自信地选择我们自己的品牌。"

此时不为,更待何时?

渠道蓄力

我们知道,没有所谓的“一炮而红”,只有脚踏实地的“厚积薄发”。一朵花是自制的,不可能一上来就高举高调的广告,做品牌,只能从渠道开始。

寻找根据地

亿多多的总部在湖南,是中国婴童行业比较发达的地区,从当地婴童店的密度就可以看出来,几年前一些外地的婴童店创始人,如果想考察学习婴童店的运营,都会选择去湖南。

在这样一个地区开发的纸尿裤对婴儿商店的发展非常敏感。

在创立亿多多之前,刘祥福在当地一家纸业公司担任职业经理人,对中国市场的渠道为王有着深刻的理解,但当时一个刚成立的、有点金融背景的团队,拓展渠道并不容易,刘祥福开玩笑说,当时我们只是一群屌丝创业!

而这样一个“接地气”的团队,自然找到了最适合自身情况的渠道策略——农村包围城市。

城市难以攻克的时候,那就去县乡,商家难以攻克的时候,去小店,弱创业,找发达市场,强渠道,只会遇到大店欺客,不说丢人,光赊账就能报销。

更重要的是,中国市场是一个庞大而复杂的市场,在一些进入内地之前做过调研的外资企业眼中,在他们的外资经营者眼中,中国只能称得上是北上广深这样的地区的市场,直到后来,本土企业的迅速崛起让他们意识到自己大错特错,中国最大的市场,恰恰是无数个单薄的县城乃至农村乡镇市场的叠加。

只有对中国国情有如此深刻理解的本土企业,才会采取这样的战略。

他们拿下了湖南大部分的婴儿用品店,然后四川、贵州、重庆、河南、湖北都转了一圈,刘祥福自己下到市场,驱车一万多公里在这些市场开店。

大规模会战打造基地市场

由于前期的合作门店多为小店,为了保证销量,就意味着厂商本身在营销上需要花费更细致的辅助。

通过走访各家经销商了解到,一朵花在门店销售方面动作频频,动作轰轰烈烈,今年5月还推出了针对终端销售的营销策略。

首先,结合湖南数百家县级经销商和多个系列产品的销售激励,掀起了一场线下大促。

这种线下推广和线上推广的相似之处在于,它专注于流行的东西。

在这次促销活动正式启动之前,他们做了一个调查,消费者在选择婴幼儿纸尿裤或同类产品时,更注重轻薄柔软舒适的特点,因此选择了吸牛系列作为主推。

借助此次互动推广,一朵花进一步巩固了与经销商的良好关系,在终端配送率上发力,培养了团队的终端意识。

一朵花创始人刘祥福表示,这不是简单的推广,而是寻求产业转型发展、提升产业核心竞争力、引领品牌发展的重要节点,如果这个战略实施得好,下一步就是覆盖华中地区的县级地区,然后辐射到全国的县级地区。

“不要小看县级市场”亿朵首席执行官张家妹说“湖南有100多个县级地区,如果一朵花能完全拿下这部分市场,就相当于覆盖了整个湖南,无论是高端消费者还是普通消费者,都识一朵花,用一朵花,那才能真正称得上‘民族品牌’。”

跑马圈地:抢占风口优势

在尝到了低线市场的甜头后,一朵花展开了更为猛烈的扩张行动,庞大的地面部队占领了云南、贵州等其他品牌尚未开垦的空白市场。

刘祥福已经明显感受到,在纸尿裤竞争日益激烈的今天,渠道格局趋于稳定,在品牌高集中度到来之前,如果不能快速占据体量优势,很可能失去国产纸尿裤第一梯队的竞争资格。

因此,在农村包围城市,完成了自己的原始积累,并有了一定的渠道积累后,一朵花推出了大渠道定制战略,即一朵花今天的大客户战略。这是与强大的分销商进行深度捆绑,为合作的大客户定制纸尿裤。

这么做有两个最大的好处:

1、防逃货,为渠道定制专属产品防逃货,也防乱价、渠道体系混乱。

2、与经销商深度利益捆绑刘祥福自己描述了从原来的恋爱关系到婚姻关系的转变,双方共同拥有品牌,共同经营品牌。

"我做好产品开发和品牌策划,你做好渠道和销售,我的子品牌会长期卖给你,只要你还在卖,我就卖给你。你也是这个品牌的所有者,我没有权力切断你的联系。"刘祥福说。

品牌与品质

渠道做好了,就要在品牌上发力。

做品牌,品质是第一前提,有资金实力的一朵花将2016年定为品质元年,推出铂金高端系列,开始在品质上塑造极致、精细的形象。

"要想真正成为民族品牌,必须靠质量作为支撑"刘先生在D轮融资的签约仪式上说"从去年开始,我的大部分精力都花在了产品研发上。现在,我们对一朵花的品质有足够的信心,一朵花有民族品牌的气质。"

纸尿裤产品的核心技术并不复杂。在全球化的今天,即使你什么都不懂,当你购买一条3000万元的高配置进口生产线时,设备供应商会告诉你在哪里购买热风无纺布(主流尿布表面材料),以及材料在芯中的比例(尿布内部材料,决定其吸水性)

这个行业的上游资源已经非常成熟,几乎是一站式服务。"困难在于你的生产环境和稳定的质量控制体系。"刘祥福说。

政府工作报告中提到的工匠精神,是指工匠雕刻自己的产品,精益求精,追求完美的精神理念,光有世界上最先进的设备是不够的,没有各个工艺环节的不断改进,没有完整科学的质量控制体系,先进的设备无非是浪费时间。

一朵花在工厂二期建设中下了很大的决心和心血。它不仅采用GMP(药品生产质量管理标准)标准,而且在工厂的管理中引入了成熟行业的先进理念。

像许多中国本土企业一样,一朵花在第一阶段的成功是营销的成功,这比对本土市场和渠道的深刻洞察,以及自身的灵活性和加入世贸组织要好。

但随着市场的扩大和向中心城市靠近,新接触的消费群体对品质的要求自然越来越高,第一阶段在边缘市场的积累为第二阶段的品质提升提供了充足的弹药,只有这样,一朵花才有信心打造“民族品牌”。

而且越靠近中心,竞争对手的实力越强,有些事情,绕不开,为了迎接更艰巨的挑战,换取更多的战略时间,刘祥福决定用融资来加速企业。

刘祥福表示,融资达成后,我们也会以更感恩的心态、更清醒的头脑,把钱花在刀刃上,开拓好市场,经营好品牌,研发更多好产品。

中国的中心市场已经全面国际化,在中国这片热土上,你可以感受到国际竞争的脉搏;而质量这座大山,现在是一朵花,必须攀登。

中国式竞争

一个是许多中国创业企业的缩影,也是对当地市场环境深入了解后,中国营销成功的缩影。

简而言之,中国本土企业要与强大的跨国公司竞争,不仅要在4P、4C、4R上下功夫,还要在正确的营销策略和策略上下功夫。

中国企业与跨国公司的竞争大致可以分为三个阶段。

第一个阶段是“无竞争”——你做你的市场,我做我的市场。

跨国公司由于“地位”的限制,本质上放弃了大部分市场,在跨国公司不做的领域积蓄力量、赚取第一桶金,就是用战略空间换取增长速度,比如一个大品牌没有控制权的空白、边缘市场被初步抢占。

第二个阶段是弱竞争——做跨国公司的“鸡肋”市场。在一些市场上,跨国公司可以做到,但他们做起来没有优势,或者在同质化市场上,他们调用跨国公司不敢调用的竞争因素,比如价格战。如果跨国公司不参与价格战,中国企业将处于优势地位。例如,一朵花从一开始就专注于“高性价比”。

第三阶段是“强竞争”——争夺跨国公司的市场。一些中国企业已经积累了在一线市场与跨国公司竞争的实力,他们不仅可以在一线市场与跨国公司竞争,还可以在国际市场上竞争。

接下来,就看一朵的表现了。